Anne-Liisa Palmu-Jorosen kirja Nokia vuodet – Mitä johtamisesta voi oppia on mielenkiintoinen teos paitsi aiheensa ja ajankohtaisuutensa vuoksi myös siksi että sen julkaisu sattui vain pari viikkoa ennen omaa Menestyksen hinta / Behind the Screen kirjaani.
Nokia vuodet-kirja tuo hyvin esiin sen hinnan, jonka loistavasti menestyvän yrityksen tehokkuutta ihannoiva johtamiskulttuuri maksattaa työntekijöillään ja alihankkijoillaan. Palmu-Joronen kiteyttää tehokkuusjohtamisen työyhteisössä kiertäneeseen lentävään lauseeseen. ”Sinun tulee lunastaa työpaikkasi joka päivä uudelleen, ja se edellyttää sitä, että työsuorituksesi on vähintään 120 prosenttia koko ajan.” Yritystoiminta perustuu kilpailuun ja mitä enemmän yhtiö ihmisistään irti saa, sen paremmin sen voi olettaa pärjäävän. Osa tehokkuusjohtamista on myös ihmisten urhautumisten unohtaminen siinä vaiheessa kun tehdään kustannusleikkauksia vaativia ratkaisuja.
Itseäni huvitti Nokian tavoiteasetanta (IIP)-prosessissa nämä 120 prosentin tavoitteet ja jokaisen asian vääntäminen numeerisiksi tavoitteiksi. Tuntikausia saatettiin käyttää prosenttien, kertoimien ja muiden lukujen pyörittelyyn. Esimerkiksi uuden teknologian markkinointistrategian luominen piti muuttaa tavoitenumeroiksi. Aina se jotenkin onnistui, kiitos esimiesten sitkeyden.
Asiantuntijaorganisaation johtaminen ylhäältä alas annettuina numeroina mietitytti myös siksi, että Nokian HR (Human Resources) osastolla on käytettävissä kaikkien ihmisten persoonallisuusprofiilit. Sieltä olisi helppo katsoa kuka on esimerkiksi ekstrovertti ja kuka introvertti. Sen jälkeen voisi miettiä, kumpi persoonallisuustyyppi motivoituu työhönsä ulkoa annettujen numeroiden perustella ja kumpi motivoidaan muilla tavoin.
Nokia vuodet-kirja ehdottaa luottamusjohtamista tehokkuusjohtamisen tilalle. ”Voit luottaa siihen, että kaikessa mitä teen, tulen ottamaan huomioon inhimilliset ja ihmisyyttä korostavat näkökohdat; minä välitän ihmisistä ihmisinä ja osoitan sen teoillani” määrittää käsitteen. Luottamusjohtaminen ulottuu myös yrityksen ulkopuolelle alihankkijoihin ja muihin sidosryhmiin, joihin ei tulisi olla tylyyn kyykyttämiseen perustuva suhde.
Ihan noin ihanteellisessa yrityksessä en ole itse ollut koskaan töissä. Jos yrittäjän työtä pohtii, se kuitenkin perustuu hyvin pitkälle luottamuksellisiin suhteisiin kaikkien osapuolten kanssa. Asiakkaisiin ja businesspartnereihin on oltava syvä luottamussuhde, samoin kuin omiin alihankkijoihin ja palvelun tarjoajiin. Siinä mielessä on mahdollista kokea jonkin asteista luottamusjohtamista.
Anne-Liisa Palmu-Joronen konsultoi johtamisesta lisää omilla sivuillaan.
